Что это вообще такое
Time Blocking — подход к планированию, с которым вы дробите день на разные временные промежутки и закрепляете за каждым свое дело. В отличие от простого ту-ду-листа (to do list – список дел) распределяете задачи в течение дня, недели и месяца и видите, как будет выглядеть реальный график с ними.
Кликните на изображение, чтобы посмотреть в полном размере
Чтобы узнать о технике подробнее, можно прочитать про законы и теории, на которых она основана. Например, про закон Паркинсона (работа заполняет время, которое на нее отпущено) или ресурсную теорию внимания Канемана.
Дальше расскажу, с какими проблемами мы столкнулись в компании и как их решали с помощью планирования.
Проблема №1 — жесткий график, который ломается, если появляются новые задачи
Вспомните свой последний ту-ду-лист на день или страницу в Google-календаре. Наверняка, задачи там идут вплотную друг за другом и перерывы есть максимум на обед или прогулку. Как правило, в стандартный день влезает 4-6 задач, в зависимости от их объема.
Такую жесткую систему тяжело перестраивать в течение дня, если внезапно появляется что-то незапланированное и срочное. Календарь уже заполнен под завязку — впихнуть «невпихуемое» не получится. Как итог: вы либо жертвуете запланированными задачами, либо упускаете срочные. Чаще — первое.
Как решать с помощью Time Blocking: оставляйте часовой буфер
Вписывайте в каждый день свободный час просто на всякий случай — не для отдыха, а именно для работы. Это время не занятое ничем и никем, некий водораздел. До него стоят задачи, которые вы обязательно должны сделать сегодня. После — менее приоритетные задачи, которые могут подождать:
Кликните на изображение, чтобы посмотреть в полном размере
Если появляется вопрос, где нужно срочно включиться, заполняйте буфер и двигаете остальные задачи вправо (или вниз). Не придется ничего откладывать на следующий день и копить несделанные дела.
Если новые задачи не появятся, заполняйте свободный час запланированными.
Проблема №2 — бесконечные созвоны
Особенно эта проблема остро стоит у руководителей в онлайне: рутина превращается в день сурка, висящего на телефоне. Какие-то встречи растягиваются из-за воды и пространных обсуждений, какие-то вообще появляются из ниоткуда, потому что срочно надо что-то согласовать или решить, а в переписке этого сделать никто не может.
Как итог: встречи отнимают очень много энергии (и времени!), которых на важные задачи может уже не хватить. А после звонков и коммуникации мозг долго восстанавливает топливо на энергозатратные операции.
Как решать с помощью Time Blocking: установите лимиты на встречи и созвоны
Выделите на день два часовых или три 45-минутных слота на встречи и оповестите команду о том, что слоты есть только такие. Это замотивирует лучше готовиться к созвонам и выносить меньше воды не по делу. А еще — решать то, что можно, в переписке.
Важно: после каждой встречи оставьте себе буфер на 20-30 минут, чтобы восстановиться. Необязательно просто смотреть в потолок, можно заниматься чем-то, что не требует больших затрат энергии — например, разгрести почту.
Кликните на изображение, чтобы посмотреть в полном размере
Вот так буферы после созвонов выглядят в календаре: они отмечены красным и рассчитаны на 20 минут.
Проблема №3 — не хватает сил на несколько энергозатратных задач
Одна энергозатратная задача на день и 3-4 легких — возможно, но больше похоже на утопию. Чаще день состоит из 1-2 легких и нескольких объемных задач, в которые надо активно включаться.
Если поставить подряд несколько больших задач — не хватит энергии выполнять их равномерно, потому что перерывов посреди рабочей сессии нет, да и не всегда они нужны.
Как решать с помощью Time Blocking: чередуйте задачи по уровню энергозатратности
Сделали одну приоритетную задачу — отдохните 10 минут, а потом займитесь менее энергозатратным — почитайте отчеты сотрудников, посмотрите, что происходит в инфополе, проверьте почту. И только потом переходите ко второй приоритетной задаче. Это помогает делать все одинаково качественно, потому что концентрация успевает восстановиться.
Итоги
- Чтобы график не обрушивался из-за срочных внеплановых задач, вписывайте в каждый день часовой буфер — час, рассчитанный на работу, но не занятый никем и ничем. Если появится что-то срочное (а оно появится), вы просто поставите задачу в этот буфер, а остальные сдвинете, не жертвуя ничем важным.
- Чтобы день не превратился в череду бесконечных и бессмысленных созвонов, введите ограниченное число слотов на встречи по времени и количеству. Предупредите о них команду: пусть это будет два часовых или три 45-минутных промежутка для созвонов. Не забудьте запланировать 20-30 минут после каждого созвона на перерыв.
- Чтобы не терять продуктивность из-за нескольких объемных задач в течение дня, чередуйте дела по их сложности. После энергозатратной задачи сделайте перерыв и займитесь чем-то рутинным и простым. А уже после — приступайте к следующей объемной задаче.
Читайте также:
Безусловно к этому можно и нужно стремиться!
Планирование - это процесс, для которого нужны соотвествующие данные и цели. План - это результат, может быть в нескольких вариантах.
Вряд ли Вы вспомните организацию, работающую без планов.
Сценариев всегда несколько.
Как Канбан в упомянутом Вами виде может этому помочь?
Даже в случае наличия разных планов для разных ситуаций нужно иметь подготовленные и натренированные на быстрые изменения кадры.
Подходящие для конкретных ситуаций решения принимают Руководители - Организаторы.
Слаженность коллективных взаимодействий выходит на первое место.
Мало огласить новый план, нужно еще организовать деятельность людей способных воплотить этот план.
Заурегулированность правилами, инструкциями и планами может помешать действиям на благо развития компаний и даже целых стран.
Это происходит потому что нужно сделать что то новое или по новому, а регулирующие деятельность регламенты и представляющие их чиновники это не позволяют.
Кто то может называть таких людей вредителями или даже предателями, а они просто честно выполняют то что предписано по плану их деятельности!
Это к вопросу о вреде полезных планов!:)
Без инструкций, регламентов и планов никак нельзя, но бывает и с ними тоже уже никак нельзя!
Стабильность регламентов нужна для стабильной деятельности.
А в случае экстренного развития экономики, отдельных отраслей или компаний нужно действовать по другому.
Мы о компаниях, отраслях, странах - или о чём-то еще? На каждом уровне разрабатываются свои планы действий. И список исполнителей и необходимых ресурсов - часть таких планов. Планы же не сами собой исполняются.
А о Канбан в Вашем описании выше хотелось бы узнать подробнее.
Канбан условно тоже можно отнести к планам - он возникает в одном из вариантов сценариев и как правило страхует когда что то идет не так по базовому плану.
В идеально работающих организациях(в реальности так не бывает!:)) Канбан служит Красной линией для страховки возможно уже совершенных подходящих действий.
Например страховой запас кончается и все меры предосторожности уже приняты. То есть изменять базовый план уже не требуется.
Канбан служит указателем на переход Красных линий, что требует немедленных действий и что отличается от вероятно известном приближении к Красным линиям.
Для топ-менеджмента Канбан может входить в чек-лист по финансовым, политическим, военным, социальным, техногенным, природным рискам.
Здесь наступление определенных событий еще не повлияло на текущую деятельность организации, но появляются определенные риски по наступлению неблагоприятных последствий.
Управление такими рисками может быть применено на основе исследований и сбора статистики.
Например Фонд Уоррена Баффета заблаговременно начал продавать акции и выходить в кэш.
С одной стороны точно не известно как поведет себя цена проданных ими акций, но для их специалистов, просчитавших риски было выбрано подходящее время, когда можно было продать большое количество акций и не обрушить при этом цену на рынке! ВАУ!
Какое отношение к этому имеет Канбан? Управление рисками у финансистов - часть их ежедневной работы.