Как распознать момент, когда пора начать делегировать
Если вы – индивидуальный предприниматель, и работаете один, то это единственный момент, когда вы не должны ничего делегировать. Если вы собираетесь строить бизнес, то работа руководителя заключается в том, чтобы иметь вокруг себя людей, которые будут выполнять функции не хуже, а желательно лучше, чем вы. Таких сотрудников нужно найти, воспитать, научить.
Поэтому самый подходящий момент, чтобы начать делегировать – это переход от индивидуального предпринимательства или самозанятости к построению бизнеса. Если у вас работает хотя бы даже один человек, то главный навык руководителя – это как раз делегирование.
Почему руководители избегают делегирования
Подчиненные — главный инструмент работы для руководителя. Их руками он делает продукт. Главная задача – организовать работу так, чтобы работники все сделали лучше самого начальника. Руководители избегают делегирования по двум причинам. Первая – просто не знают технологию, не умеют, не понимают ценности, не осознают своей основной функции.
Вторая – руководитель специально не делает этого, не считает нужным. Причины могут быть разными: человек не хочет отдавать свои знания другим, считает себя незаменимым, хочет оставаться в таком статусе. В любом случае это непонимание сути работы руководителя и неуместный эгоизм.
Можно оправдывать себя как угодно: «Люди ничего не понимают, приходится все самому делать», или же: «Я незаменимый, не хочу никого учить, он потом меня подсидит, займет мое место или уйдет в другую компанию». Все это отговорки. Грамотный руководитель мыслит категориями команды, взаимодействия, обучения и усиления своих подчиненных.
Какие задачи делегировать не стоит
Функции, которые не связаны с принятием стратегических решений, и рутинные повторяющиеся задачи необходимо делегировать. Остаются вопросы стратегии – принятие основных решений, определение направлений работы, взаимодействие с ключевыми заказчиками и партнерами. С точки зрения собственника, для их решения также можно нанять специалистов, которые, возможно, будут делать это еще лучше, чем он сам. В ведении собственника остаются только крупные сделки, решения по слиянию и поглощению, а главное — описание правил и процессов работы компании.
Главные принципы делегирования
Передача полномочий. Делегировать – это значит, что решения принимать будет не руководитель, а тот человек, который берет на себя обязанности. Поначалу, возможно, с согласованием с вышестоящим руководителем. Если возникают спорные ситуации, исполнитель приходит не с вопросом: «Что мне делать?», а с готовым решением, которое можно обсудить с руководителем, спросить совета. Если он видит, что неопытный подчиненный двигается не в ту сторону, в процессе обсуждения с помощью наводящих вопросов можно навести его на мысль о другом решении.
Правильные коммуникации. Письменные, с четко описанным заданием и обозначенным результатом, который должен быть представлен в измеримом виде. Для менеджера по продажам это — сумма закрытых сделок, а для специалиста техподдержки — количество обработанных обращений и решенных проблем. Также нужно обозначить четкие сроки окончания задачи.
Постоянную функцию, которую делегируют, нужно описать с возможными вариациями: доступным языком обозначить все действия, которые надо предпринять в процессе этой работы, на что обратить внимание, какие качества надо в себе развивать, где брать дополнительную информацию, как анализировать эту информацию, к кому обращаться в сложных ситуациях.
Буквально разжевать все мелочи: как разговаривать, как держать голову, как ответить человеку в ответ на определенные слова. Чем полнее будут описаны все эти действия, тем больше вероятность, что работа будет выполняться качественно. На это можно потратить несколько часов, но так вы обезопасите себя от неправильных действий подчиненных.
Описание должно быть у всех, в том числе у топ-менеджеров. Творчество невозможно описать, но чем точнее обозначены у руководителя рамки, правила и действия, тем четче и качественнее будет работать компания. Если не установить правила, сотрудники будут действовать по своему разумению. Правила пишутся для того, чтобы весь бизнес двигался в одном направлении.
У топ-менеджеров рамки действий расширены: они могут творить, придумывать, рисковать. Но для них тоже должно быть описано, что они делают: когда проводят совещания, как общаются с партнерами и сотрудниками. Например, норма об уважительном отношении к сотрудникам поможет защититься от руководителя, который привык «крыть» всех направо и налево.
Передавать исполнителю ответственность, но оставлять право на ошибку. У подчиненного нужно сформировать понимание: обращаться к руководителю можно только за советом или с готовым решением, делать нужно все самому. Если человек понимает, что не на кого надеяться, кроме как на себя, он будет вынужден давать результат. Только при таком подходе у исполнителя формируется ответственность, так как он выполняет не указания руководителя, а свои собственные решения.
Контроль и промежуточное измерение результата. Если мы не разделим срок выполнения задачи и не будем периодически контролировать ход работы, есть риск, что в срок она выполнена не будет. Если, условно, надо достичь определенного результата, его нужно разбить на этапы и установить временные интервалы выполнения. Здесь хорошо помогает диаграмма Ганта, которая позволяет добиваться конечного результата через промежуточный.
Как научиться делегировать
Бизнес должен работать в отсутствии руководителя – это аксиома. Если без вас все разваливается – значит, вы не умеете делегировать. Научиться поможет пошаговый план.
- Принять решение. Зачастую этот момент самый важный. Когда руководитель не может отпустить контроль над мелкими задачами, и разрывается, но отказывается распределить свои функции между подчиненными – проблема в его стремлении к сверх-контролю. Часто сама жизнь подсказывает, что необходимо менять подход: можно дойти до истощения и заболеть, пытаясь решать все вопросы самому. Либо руководитель начинает делегировать, либо выгорает, и его сфера деятельности перестает развиваться и деградирует.
- Выделить, что можно делегировать. Выписать все задачи, которые вы выполняете, и выделить среди них те, что можно делегировать. Начать можно с более мелких дел, чтобы внутренний контролер не слишком возмущался, но постепенно переходить и к более сложным.
- Подробно описать передаваемую функцию. У сотрудника должно быть понятное описание, с которым он сможет сверяться при выполнении.
- Определить исполнителей для каждой функции. Контрольные вопросы: обладает ли он достаточной компетенцией, чтобы выполнять эти действия? Есть ли у него достаточно времени для этого?
- Передать функцию исполнителю. Дать ему прочитать инструкцию и разъяснить неясные моменты, при необходимости внести коррективы. Если вопросы возникают — значит инструкция несовершенна.
- Наладить контроль исполнения. Важно найти баланс, чтобы не дергать сотрудника слишком часто, но и держать руку на пульсе. Определите оптимальные промежутки времени координаций, когда можно получать доклад исполнителя о ходе процесса.
- Дополнять инструкции в случае сбоев при выполнении. Ошибки могут происходить из-за того, что определенные ситуации были упущены в описании.
Ошибки делегирования
- Передавать задачи устно, не прописывая их на бумаге. Сотрудники могут меняться, их количество может вырасти. Устная информация потеряется, зафиксированная в документах — останется, ее можно будет передать новым исполнителям.
- Не обозначить результат, который должен получиться.
- Не обозначить сроки.
- Не следить за выполнением задачи.
- Давать функцию сотруднику, который перегружен работой.
- Не хвалить сотрудника за правильное выполнение.
Частая история в небольшом бизнесе – когда рук не хватает, руководители пытаются отдать функции тем сотрудникам, которые не обладают достаточной компетенцией, чтобы их выполнять. Нельзя послать бухгалтера на переговоры с клиентом и напутствовать: «Поговори с заказчиком по поводу поставки». Это должен делать человек, который знает, как общаться с клиентами, что делать, к какому результату прийти.
Если у вас есть нужный специалист, то, прежде чем требовать результат, необходимо также дать ему все необходимые инструменты для его достижения: инструкции, обучение и тренировка. В конце инструктажа или обучения обязательно стоит проверить, понял ли работник, что от него требуется.
Заключение
Жизненно важный навык для руководителя – умение сформировать команду, которой можно поручить повседневные задачи. Следуя описанному алгоритму, вы сможете постепенно освободить себя от операционки и сосредоточиться на решении стратегических вопросов.
Читайте также:
Обьект не может иметь цели? Так это тогда технический обьект.
А менеджмент имеет дело только с социо- техническими или социо объектами. С техникой работают специалисты. Водители, экскаваторщики, грузчики,...
То есть, с людьми.
Менеджер - субьект управления. Обьект его управления - деятельность людей, обычно оснащенных техникой. Но могут быть и без техники
Ещё какое. Почему мне и нравится наглая позиция Сергея.
Даже искать не буду "несоответствия". Капустянского голыми руками, т.е. словесными па не возьмёшь. Такие понимают только то, что можно пощупать, померить, посмотреть. А так как я не просто консультант, не просто аудитор, а выполняю непосредственно работу "как надо", то не верить калькулятору при расчёте экономии очень сложно.
Меня формулировка устраивает. Да потому, что решение - что лучше, принимает само предприятие. Парадокс. Я же специализируюсь на затратах. Специализация позволяев, в купе с мотивацией моих сотрудников, быть более профессиональным чем различные отделы главных механиков, главных инженеров, ОКСов, ТЗК, главных энергетиков именно в контроле затрат. Например, я не стал бы заниматься консультированием как на конвейере гайки крутить. Вот где компетенции не являются конкуретным преимуществом предприятий, там я выполняю свою работу. А об эффективности затрат мало кто думает. Да даже если и думает, и глубоко капает, есть объективные причины низкой эффективности работы обеспечивающих процессов.
Верить надо всегда результату. Производственники мало верят словам. Мои консультации обычно бесплатны. Как думаете кого выберут - того кто деньги берёт, или бесплатного? А если у бесплатного консультанта ещё есть такая опция как "пример выполнения как должно быть"? А если даже за этот опцион платят только если есть экономическмй эффект?
Верить в бизнесе никому нельзя. Вера и доверие по сути добровольный отказ от контроля.
Да, меня тоже это раздражает. На лекциях я прошу слушателей не просто внимать, а спрашивать, спорить, задавать вопросы, так как всё, что я даю является моей, а значить сугубо субъективной точкой зрения. Вы наверно не заметили, что несмотря на мою наглость, я стараюсь вставлять "по моему мнению", "мне так кажется", "возможно". Безаппеляционные суждения, если это не психологический приём акцентировать внимание собеседника, свидетельствует о неспособности к самоанализу.
Им сложней. Они принимают решения. А я решений не принимаю, не предлагаю принимать решения основываясь на чужом опыте. Если Вы читали Систему принятия взвешенных решений (СПВР), то там суть заключается в том, чтобы не передать ответственность за принятие решений на сотрудников или на подобных мне консультантов, а снять с Субъекта принятия решений рутинную работу без потери управления. Система основана на обязательном проверочном, юстирующем потоке информации по каждой задачи чтобы она была более объективной.
Не нравится "эффективное достижение". А если неэффективное достижение, то уже не управление? А как определить уровень эффективности? Тогда это уже не определение Управление, а Эффективного управления, которое не знаешь с чем кушать.
Например, перед цехом. Он ведь может быть "объектом" управления? Или только менеджер?
А это разве не формулирование подзадач? С Проджектом знакомы? Это планирование задач. Так вот там задача делится на подзадачи и таким образом составляется план.
А где аудит эффективности принятия решений? Без этого компонента нет понимания насколько эффективна вся цепочка.
Жаль, что времени мало. Но мы ещё повоюем.
Только для корректного рассмотрения системы управления автомобилем необходмо не забывать. Что управление одной из степеней свобод "переворачивания" осуществляет дорога, вторую степень свободы "кувырок" осуществляет дорога, управление степенью свободы "вращение авто" осуществляется конструкцией автомобиля, водитель свободен осуществлять поворот - это одна степень свободы, и газ-тормоз-реверс - это еще одна степень свободы. И одна степень свободы - улететь вверх остается бесконтрольной на совести автомобиля.
То есть при рассмотрении системы управления у нас есть: объект - субъект - система инфраструктурных и конструктивных ограничений за рамки которых сложно выйти.
Степень свободы — это конструктивная или архитектурная характеристика системы, количество независимых координат в ее фазовом пространстве. Автомобиль конструктивно может только крутить колеса (газ, тормоз) и эти колеса поворачивать (руль).
Но на дороге автомобиль становится ОТКРЫТОЙ системой с множеством ВНЕШНИХ воздействий. Управление степенями свободы (газ, тормоз, руль) дают возможность демпфировать внешнее случайное, неуправляемое воздействие и тем самым сохранить траекторию движения.
Естественно, не всегда и не все внешние воздействия можно устранить или предотвратить. Ну тогда Trouble.
Не совсем согласен:
2. степенями свободы управляет водитель- газ, тормоз, реверс и поворот.
1 степень свободы отдается на самоуправление авто. Это ход подвески вниз и вверх. Этим не управляет водитель никак.
3 степени свободы заданы конструктивом и системой дорожного движения.
Я это к тому что рассматривать отдельно автомобиль и его водителя без конструктива и средовых (инфраструктурных) ограничений нельзя - это Токаревщина головного мозга. Когда хорошую систему от паровоза, пытаются натянуть на дирижабль.
То есть полное достаточное определение управления как деятельности обязательно должно включать внешнюю ограничивающую систему и конструктив управляемого объекта.
Мы начинаем влезать в теорию систем.
В природе систем нет вообще. Это человек придумал такое обобщение для анализа. Так вот цель анализа и определяет границы системы. Что есть внутри, а что снаружи.
Если субъект водитель, а объект система (автомобиль). То это дает основания для одного типа анализа. А если субъект директор предприятия, а объект система (водитель+автомобиль). То другое.
И то и другое будет правильно для конкретного анализа.
Надеюсь, что это не вопрос веры. Цифры?
Ситуация для руководителя совершенно стандартная - принятие решения в условиях неопределённости. Не примем конкретное решение - не узнаем результат.
Всё остальное - репутация консультанта, примеры его работы, его ответы на вопросы.
Почему же? Всё так плохо?
Почему доверие - это отказ от чего угодно? Просто другие правила игры, которая прекращается, если стороны эти правила не соблюдают. Мы каждый день много раз делаем что-то, основанное на доверии. Без него Земля перестала бы вращаться.
Первая версия фразы была такая:
Управление - это многоэтапная и итерационная, как правило, деятельность менеджера с целью наиболее эффективного достижения обьектом управления цели менеджера.
Но чтобы исключить употребление два раза слова цель, я заменила слово "целью" на "для наиболее". Возможно этот вариант Вам будет более понятен. Но стилистически второй вариант лучше.
Что касается прилагательного "эффективное". На мой взгляд, оно на своем месте и играет свою роль.
Давайте поменяю его на не эффективное.
Управление - это многоэтапная и итерационная, как правило, деятельность менеджера для не эффективного достижения обьектом управления цели менеджера.
Теперь понятно, что нужно оставить вариант с эффективным?
Менеджер должен управлять эффективно, результативно и этично (это из 4Е). Чтобы не усложнять, оставила только эффективно. Результативность тут отражается в словах "достигать цель". Этичность нужно пояснять.
Вывод. Неэффективное управоение возможно. Но стремится нужно к эффективному. Как определить уровень эффективности? Через показатели эффективности. Их можно конструировать в большом количестве, по вкусу.
Обьектом управления может быть специалист, менеджер, подразделение, группа, организация. Любая заинтересованная сторона ( ЗС), стейкхолдер.
Аудит эффективности выходит за рамки управления. Это внешняя оценка работы менеджера. Которую могут осуществлять специалисты или вышестоящий начальник.
Таким образом, есть управление как деятельность и есть внешняя оценка этой деятельности. Оценка не входит в управление. Как не входит процесс оценивания судьями прыжка с вышки в сам прыжок.
Изменю определение:
Управление - это многоэтапная и итерационная (как правило) деятельность менеджера, основу которой составляет коррекция деятельности обьекта управления с целью эффективного перевода его из нынешнего состояния в целевое.
Деятельность менеджера над деятельностью обьекта управления.