Как научиться делегировать: 7 советов

Как распознать момент, когда пора начать делегировать

Если вы – индивидуальный предприниматель, и работаете один, то это единственный момент, когда вы не должны ничего делегировать. Если вы собираетесь строить бизнес, то работа руководителя заключается в том, чтобы иметь вокруг себя людей, которые будут выполнять функции не хуже, а желательно лучше, чем вы. Таких сотрудников нужно найти, воспитать, научить.

Поэтому самый подходящий момент, чтобы начать делегировать – это переход от индивидуального предпринимательства или самозанятости к построению бизнеса. Если у вас работает хотя бы даже один человек, то главный навык руководителя – это как раз делегирование.

Почему руководители избегают делегирования

Подчиненные — главный инструмент работы для руководителя. Их руками он делает продукт. Главная задача – организовать работу так, чтобы работники все сделали лучше самого начальника. Руководители избегают делегирования по двум причинам. Первая – просто не знают технологию, не умеют, не понимают ценности, не осознают своей основной функции.

Вторая – руководитель специально не делает этого, не считает нужным. Причины могут быть разными: человек не хочет отдавать свои знания другим, считает себя незаменимым, хочет оставаться в таком статусе. В любом случае это непонимание сути работы руководителя и неуместный эгоизм.

Можно оправдывать себя как угодно: «Люди ничего не понимают, приходится все самому делать», или же: «Я незаменимый, не хочу никого учить, он потом меня подсидит, займет мое место или уйдет в другую компанию». Все это отговорки. Грамотный руководитель мыслит категориями команды, взаимодействия, обучения и усиления своих подчиненных.

Какие задачи делегировать не стоит

Функции, которые не связаны с принятием стратегических решений, и рутинные повторяющиеся задачи необходимо делегировать. Остаются вопросы стратегии – принятие основных решений, определение направлений работы, взаимодействие с ключевыми заказчиками и партнерами. С точки зрения собственника, для их решения также можно нанять специалистов, которые, возможно, будут делать это еще лучше, чем он сам. В ведении собственника остаются только крупные сделки, решения по слиянию и поглощению, а главное — описание правил и процессов работы компании.

Главные принципы делегирования

Передача полномочий. Делегировать – это значит, что решения принимать будет не руководитель, а тот человек, который берет на себя обязанности. Поначалу, возможно, с согласованием с вышестоящим руководителем. Если возникают спорные ситуации, исполнитель приходит не с вопросом: «Что мне делать?», а с готовым решением, которое можно обсудить с руководителем, спросить совета. Если он видит, что неопытный подчиненный двигается не в ту сторону, в процессе обсуждения с помощью наводящих вопросов можно навести его на мысль о другом решении.

Правильные коммуникации. Письменные, с четко описанным заданием и обозначенным результатом, который должен быть представлен в измеримом виде. Для менеджера по продажам это — сумма закрытых сделок, а для специалиста техподдержки — количество обработанных обращений и решенных проблем. Также нужно обозначить четкие сроки окончания задачи.

Постоянную функцию, которую делегируют, нужно описать с возможными вариациями: доступным языком обозначить все действия, которые надо предпринять в процессе этой работы, на что обратить внимание, какие качества надо в себе развивать, где брать дополнительную информацию, как анализировать эту информацию, к кому обращаться в сложных ситуациях.

Буквально разжевать все мелочи: как разговаривать, как держать голову, как ответить человеку в ответ на определенные слова. Чем полнее будут описаны все эти действия, тем больше вероятность, что работа будет выполняться качественно. На это можно потратить несколько часов, но так вы обезопасите себя от неправильных действий подчиненных.

Описание должно быть у всех, в том числе у топ-менеджеров. Творчество невозможно описать, но чем точнее обозначены у руководителя рамки, правила и действия, тем четче и качественнее будет работать компания. Если не установить правила, сотрудники будут действовать по своему разумению. Правила пишутся для того, чтобы весь бизнес двигался в одном направлении.

У топ-менеджеров рамки действий расширены: они могут творить, придумывать, рисковать. Но для них тоже должно быть описано, что они делают: когда проводят совещания, как общаются с партнерами и сотрудниками. Например, норма об уважительном отношении к сотрудникам поможет защититься от руководителя, который привык «крыть» всех направо и налево.

Передавать исполнителю ответственность, но оставлять право на ошибку. У подчиненного нужно сформировать понимание: обращаться к руководителю можно только за советом или с готовым решением, делать нужно все самому. Если человек понимает, что не на кого надеяться, кроме как на себя, он будет вынужден давать результат. Только при таком подходе у исполнителя формируется ответственность, так как он выполняет не указания руководителя, а свои собственные решения.

Контроль и промежуточное измерение результата. Если мы не разделим срок выполнения задачи и не будем периодически контролировать ход работы, есть риск, что в срок она выполнена не будет. Если, условно, надо достичь определенного результата, его нужно разбить на этапы и установить временные интервалы выполнения. Здесь хорошо помогает диаграмма Ганта, которая позволяет добиваться конечного результата через промежуточный.

Как научиться делегировать

Бизнес должен работать в отсутствии руководителя – это аксиома. Если без вас все разваливается – значит, вы не умеете делегировать. Научиться поможет пошаговый план.

Принять решение. Зачастую этот момент самый важный. Когда руководитель не может отпустить контроль над мелкими задачами, и разрывается, но отказывается распределить свои функции между подчиненными – проблема в его стремлении к сверх-контролю. Часто сама жизнь подсказывает, что необходимо менять подход: можно дойти до истощения и заболеть, пытаясь решать все вопросы самому. Либо руководитель начинает делегировать, либо выгорает, и его сфера деятельности перестает развиваться и деградирует.
Выделить, что можно делегировать. Выписать все задачи, которые вы выполняете, и выделить среди них те, что можно делегировать. Начать можно с более мелких дел, чтобы внутренний контролер не слишком возмущался, но постепенно переходить и к более сложным.
Подробно описать передаваемую функцию. У сотрудника должно быть понятное описание, с которым он сможет сверяться при выполнении.
Определить исполнителей для каждой функции. Контрольные вопросы: обладает ли он достаточной компетенцией, чтобы выполнять эти действия? Есть ли у него достаточно времени для этого?
Передать функцию исполнителю. Дать ему прочитать инструкцию и разъяснить неясные моменты, при необходимости внести коррективы. Если вопросы возникают — значит инструкция несовершенна.
Наладить контроль исполнения. Важно найти баланс, чтобы не дергать сотрудника слишком часто, но и держать руку на пульсе. Определите оптимальные промежутки времени координаций, когда можно получать доклад исполнителя о ходе процесса.
Дополнять инструкции в случае сбоев при выполнении. Ошибки могут происходить из-за того, что определенные ситуации были упущены в описании.

Ошибки делегирования

Передавать задачи устно, не прописывая их на бумаге. Сотрудники могут меняться, их количество может вырасти. Устная информация потеряется, зафиксированная в документах — останется, ее можно будет передать новым исполнителям.
Не обозначить результат, который должен получиться.
Не обозначить сроки.
Не следить за выполнением задачи.
Давать функцию сотруднику, который перегружен работой.
Не хвалить сотрудника за правильное выполнение.

Частая история в небольшом бизнесе – когда рук не хватает, руководители пытаются отдать функции тем сотрудникам, которые не обладают достаточной компетенцией, чтобы их выполнять. Нельзя послать бухгалтера на переговоры с клиентом и напутствовать: «Поговори с заказчиком по поводу поставки». Это должен делать человек, который знает, как общаться с клиентами, что делать, к какому результату прийти.

Если у вас есть нужный специалист, то, прежде чем требовать результат, необходимо также дать ему все необходимые инструменты для его достижения: инструкции, обучение и тренировка. В конце инструктажа или обучения обязательно стоит проверить, понял ли работник, что от него требуется.

Заключение

Жизненно важный навык для руководителя – умение сформировать команду, которой можно поручить повседневные задачи. Следуя описанному алгоритму, вы сможете постепенно освободить себя от операционки и сосредоточиться на решении стратегических вопросов.

Читайте также:

+9423 Михаил Трофименко Аналитик, Нижний Новгород 05 ноября 2021, 14:07

Ирина Семенова пишет:
Управление - это использование доступных (контролируемых) ресурсов для достижения определённой намеченной цели

Блин, класно. Да, возможно определение стало даже лучше.

Ирина Семенова пишет:
Но теперь все равно не все понятно. Например, Вы отдаете команду переработать мясо в фарш и продать его. Это использование ресурсов? Да. А есть тут Ваше управление? Я считаю, что нет.

"Отдаёте команду" - уже решение. Перепрыгнули через формулирование задачи и поиск решения как минимум. Если переработка в фарш - стандартная производственная операция, то управления и правда нет. А вот если это случилось потому, что мясо оказалось не востребовано основным производственным процессом и пришлось искать нестандартное решение для того, чтобы не потерять ресурс, тогда это управленческое решение. Здесь надо уточнить, что ресурсом ещё надо считать не только мясо, но и станки при его переработке, основные стредства, энергетику, задействованных людей, затраченное время руководителя на решение задачи, иногда административный ресурс, если задача выходит за рамки контролируемых ресурсов.

Ирина Семенова пишет:
Тут есть Ваша постановка цели или задачи, которую некто будет решать сам. И управлять движением к цели будет без вас

Даже если поиск решения не за руководителем, как часто и бывает, а принимает решение руководитель, то именно он и управляет. В данном случае менеджер, это ресурс. Если Вы о делегировании, то задача должна будет выглядить так. Иван Иванович, тут у нас мясо тухнет. Найди что с ним делать. Дело в том, что если формулирование задачи ложится на руководителя, то он же тогда обычно и принимает решение - в переработку. Менеджеру уже не нужно думать. Нужно исполнять. А в моей постановке, руководитель указывает цель, но не формулирует задачу конкретно. Нужно провести аналитическую работу для формулирования задачи. Если формулирует менеджер, то это уже решение, которое в моей интерпретации принимает он. Так же часто бывает, что формулирует задачу менеджер, а принимает решение руководитель. Это наитболее выгодный для руководителя алгоритм принятия решений, так как он меньше тратит время на задачу. Но это не делегирование.

Ирина Семенова пишет:
Кроме того, надо уточнять, зачем в определении сути управления слово ресурсы.

О, это очень важно, с моей точки зрения. Формула завязана со смежными системными стребованиями. Любая задача требует использование чего-либо. Вы не можете переработать фарш по заданию директора на соседнем предприятии. Если попытаетесь, мясо отберут и отправят в психушку. Т.Е. Вы можете использовать только доступные средства. Они все имеют величины, стоимость, моторесурс, мощность, срок службы, переодичность ремонта, зарплаты и проч. Как их назвать, чтобы не перечислять? В строительстве есть такое понятие, как ресурсная смета, где указывается всё, включая рабочую силу и инженеров. А если без этого слова, то как? Материалы, оборудование, персонал? Получается больше одного.

Ирина Семенова пишет:
процесс достижения определённой намеченной цели как бы намекает нам, что идет сам по себе некий процесс достижения цели. А ведь суть управления ровно в противоположной идее.

Не путайте процесс управления и производственный процесс. Управление тоже происходит по определённой системе (процессу), даже при поиске нестандартного решения. Он может видоизменяться, но тоже по тому же процессу управления. То, что управление - система и его можно улучшать, очень наглядно показал создатель ТРИЗ - Альтшуллер. Алгоритмы решения нестандартных технических задач в полной мене используют возможности систематики для решения практических задач.

Ирина Семенова пишет:
Что сам по себе процесс движения обьекта приведет, скорее всего, не к нашей цели. А к цели самого объекта.

Стоп, стоп, стоп. Объект не может иметь цели, так как обычно это не человек. Давайте не будем путать понятия. Менеджеры участвующие в управления всего лишь исполнители. Но Вы интуитивно верно пытаетесь обозначить очень важную у нас проблему, которую никто старается не учитывать. Любое управления, любая производственная система, прежде всего люди. И у каждого есть собственные цели и задачи. У нас же большинство инструментов эффективного управления игнорируют этот факт.

Ирина Семенова пишет:
Хочу сформулировать важное, на мой взгляд, утверждение: Любая деятельность требует управления ею.

Если Вы о персонале, трудовом коллективе, то и здесь серно утверждение об отсутствии цели у объекта управления. У каждого есть цели и задачи, но у коллектива нет личных целей. А производственные цели и задачи относятся к производству. Если рассматривать управление трудовым коллективом, то и здесь формулировка за Вашим авторством отмеченным мной как удачную останется без изменений. Вы так же будете использовать ресурсы для достижения определённых целей.

Ирина Семенова пишет:
Классическая модель деятельности показывает преобразование входных преобразуемых ресурсов с помощью преобразующих ресурсов в выходной продукт. При управлении менеджером процессами приобретения ресурсов и их преобразования.

Если "деятельность" включает стандартные, неизменяемые процессы, то это нельзя назвать управлением. Проверяется всё очень просто. Идеальная ситуация при которой ничего не ламается, никто не ворует, все работают по принципу Канбан и Вы можете вечно отдыхать на Канарах.