Целеполагание — различия между версиями

Материал из www.e-xecutive.ru
Перейти к: навигация, поиск
Строка 1: Строка 1:
'''Целеполагание''' – это определение и установка целей, в какой-либо деятельности. В менеджменте – один из важных этапов стратегического бизнес-планирования.
+
== Что такое целеполагание? ==
Термин на английском языке: ''[[Таргетинг|targeting]]''.
 
Цель – это четкое представление о требуемом результате. Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос – достигнута цель или нет.
 
Различают ''краткосрочные'' и ''долгосрочные'' цели, цели компании во ''внешней'' (продукция, клиенты, конкуренты) и во ''внутренней'' среде, связанные с производством, персоналом.
 
Исходными пунктами для постановки той или иной цели могут выступать [[миссия]], [[видение]], ценности компании, принцип отношений с конкурентами, проблемы компании, потребности компании. <ref> Пpигoжин А. Все начинается с целей http://www.elitarium.ru/2009/10/09/vse_nachinaetsja_s_celejj.html
 
</ref>.
 
  
Определение видения и миссии компании предшествуют целеполаганию. Но отправной точкой в постановке целей является положение компании. Положение здесь и сейчас - для краткосрочных целей. Положение в будущем - для долгосрочных целей - которое не следует путать с видением и миссией. Анализ положения компании соединяет в одно целое представления о внутренних и внешних возможностях, учитывая их ограничения <ref name="min"> Статья e-xecutive wiki; Инновационный Цикл, Следствия http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/%D0%98%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%86%D0%B8%D0%BA%D0%BB</ref>.    
+
'''Целеполагание''' – это определение и установка целей, в какой-либо деятельности. В менеджменте – один из важных этапов стратегического бизнес-планирования. Термин на английском языке: ''targeting''. Цель – это четкое представление о требуемом результате. Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос – достигнута цель или нет. Различают ''краткосрочные'' и ''долгосрочные'' цели, цели компании во ''внешней'' (продукция, клиенты, конкуренты) и во ''внутренней'' среде, связанные с производством, персоналом. Исходными пунктами для постановки той или иной цели могут выступать [[Миссия]], [[Видение]], ценности компании, принцип отношений с конкурентами, проблемы компании, потребности компании.  
 
  
== Принцип построения ==
+
Определение видения и миссии компании предшествуют целеполаганию. Но отправной точкой в постановке целей является положение компании. Положение здесь и сейчас - для краткосрочных целей. Положение в будущем - для долгосрочных целей - которое не следует путать с видением и миссией. Анализ положения компании соединяет в одно целое представления о внутренних и внешних возможностях, учитывая их ограничения.
  
Для построения целей в менеджменте используется известный принцип из общественных наук – так называемое дерево целей, схожее с пирамидой потребностей Маслоу.
+
== Принцип построения ==
Вершина в данном случае – это общая цель компании. Формирование следующих уровней складывается таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня. Каждый такой уровень пирамиды-дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.
 
В любом случае, иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и с ее особенностями.
 
  
Также применяется методика ССП ([[Сбалансированная система показателей]]) Каплана Нортона. Ее используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города.
+
Для построения целей в менеджменте используется известный принцип из общественных наук так называемое дерево целей, схожее с пирамидой потребностей Маслоу. Вершина в данном случае – это общая цель компании. Формирование следующих уровней складывается таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня. Каждый такой уровень пирамиды-дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем. В любом случае, иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и с ее особенностями.  
  
Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Севеная Каролина (США)
+
Также применяется методика ССП ([[Сбалансированная система показателей]]) Каплана – Нортона. Ее используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города.
  
В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достич:
+
Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Севеная Каролина (США)
  
- быть самым безопасным большим городом Америки
+
В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достич:
  
- самым процветающим городом для каждого его жителя
+
- быть самым безопасным большим городом Америки
  
- стать городом впечатляющих небоскребов
+
- самым процветающим городом для каждого его жителя
  
- первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту
+
- стать городом впечатляющих небоскребов
  
- быть эко-городом <ref> Сайт города Шарлотт http://charmeck.org/city/charlotte/Budget/Documents/City%20of%20Charlotte%20Balanced%20Scorecard.pdf </ref>.
+
- первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту
  
== Методы оценки эффективности ==
+
- быть эко-городом.
  
Правильность поставленных целей в проектном менеджменте проверяют методами ''[[SMART]] (Specific Measurable Accepted Realistic Timely)'' и ''ССП-[[BSC]]'' ([[Сбалансированная система показателей|сбалансированная система показателей]] — Balanced Scorecard) <ref> Статья в Википедии http://de.wikipedia.org/wiki/SMART_(Projektmanagement)
+
== Методы оценки эффективности  ==
</ref>.
 
  
''SMART'' – критерий точного определения целей в процессе целеполагания.
+
Правильность поставленных целей в проектном менеджменте проверяют методами ''[[SMART]] (Specific Measurable Accepted Realistic Timely)'' и ''ССП-[[BSC]]'' ([[Сбалансированная система показателей|сбалансированная система показателей]] — Balanced Scorecard).  
  
S Определенный. Цели должны быть точно определены, описаны.
+
''SMART'' – критерий точного определения целей в процессе целеполагания.  
  
M Измеримые. Цели должны поддаваться оценке (Критерии оценки целей).
+
S Определенный. Цели должны быть точно определены, описаны.  
  
A Принятие. Цели должны быть приняты теми, кто эти цели должен достигать (достижимость, привлекательность, взыскательность).
+
M Измеримые. Цели должны поддаваться оценке (Критерии оценки целей).  
  
R Реализуемость. Цели должны быть достижимы (Варианты в английском языке: Result-oriented – ориентированные на результат, а не на усилия; Real – реальны, достижимы; Relevant – релевантные, адекватные текущим внешним и внутренним условиям).
+
A Принятие. Цели должны быть приняты теми, кто эти цели должен достигать (достижимость, привлекательность, взыскательность).  
  
T Ограниченность во времени. Цели должны относиться к конкретным временным рамкам (должен быть составлен план, когда, какая цель должна быть реализована).
+
R Реализуемость. Цели должны быть достижимы (Варианты в английском языке: Result-oriented – ориентированные на результат, а не на усилия; Real – реальны, достижимы; Relevant – релевантные, адекватные текущим внешним и внутренним условиям).  
  
''ССП-BSC''-концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение.  
+
T Ограниченность во времени. Цели должны относиться к конкретным временным рамкам (должен быть составлен план, когда, какая цель должна быть реализована).  
BSC разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).
 
На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
 
Методология BSC позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании.
 
Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:
 
  
1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;
+
''ССП-BSC''-концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение. BSC разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Методология BSC позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:
  
2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;
+
1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;  
  
3. Определение инструментов достижения стратегических целей.
+
2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;
  
Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии BSC <ref> {{ExeUser|45529| Син Ю.}} {{ExeArticle|community/articles/|Инструменты: что позволяют двигаться быстрей?}} </ref>.
+
3. Определение инструментов достижения стратегических целей.  
  
Когда менеджер решает, какие сферы должны охватывать цели, он не должен ограничиваться одной сферой, а направлять их сразу на несколько. Независимо от специфики сферы, для которой менеджер ставит цель, необходимо учитывать:
+
Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии BSC.
  
1. Цели затрагивают верхушку организации. Если высшее руководство не имеет ясных целей, нижние уровни организации теряют направление, и люди на этих уровнях могут предположить, что постановка целей сама по себе не важна.
+
Когда менеджер решает, какие сферы должны охватывать цели, он не должен ограничиваться одной сферой, а направлять их сразу на несколько. Независимо от специфики сферы, для которой менеджер ставит цель, необходимо учитывать:
  
2. Цели имеют ясную формулировку и все члены организации знакомы с ними. Подчиненные часто не имеют достаточного представления о целях, и это ведет к тому, что миссия, которая наполняет работу смыслом и значением, становится второстепенной. Менеджеры должны систематически напоминать людям ключевые цели организации, задавая вопросы: «Для чего мы работаем? Что является целью этой организации? На чем она фокусирует свое внимание?»
+
1. Цели затрагивают верхушку организации. Если высшее руководство не имеет ясных целей, нижние уровни организации теряют направление, и люди на этих уровнях могут предположить, что постановка целей сама по себе не важна.  
  
3. Каждый человек, рабочая группа или единица в организации имеют, по меньшей мере, одну ясную, понятную и регулярно контролируемую цель.
+
2. Цели имеют ясную формулировку и все члены организации знакомы с ними. Подчиненные часто не имеют достаточного представления о целях, и это ведет к тому, что миссия, которая наполняет работу смыслом и значением, становится второстепенной. Менеджеры должны систематически напоминать людям ключевые цели организации, задавая вопросы: «Для чего мы работаем? Что является целью этой организации? На чем она фокусирует свое внимание?»
  
Не назначайте кому-либо больше, чем 6-9 целей одновременно. Перегрузка подчиненных слишком большим количеством целей рассеивает их усилия и подрывает их эффективность <ref> Радугин. А. Требование к целеполаганию в менеджменте. http://www.elitarium.ru/2007/09/21/celepolaganije_v_menedzhmente.html
+
3. Каждый человек, рабочая группа или единица в организации имеют, по меньшей мере, одну ясную, понятную и регулярно контролируемую цель.  
</ref>.
 
  
== Мотивация в целеполагании ==
+
Не назначайте кому-либо больше, чем 6-9 целей одновременно. Перегрузка подчиненных слишком большим количеством целей рассеивает их усилия и подрывает их эффективность.
  
 +
== Мотивация в целеполагании  ==
  
Люди всегда лучше мотивированы, когда они понимают свою роль в достижении значимых результатов». Поэтому ясное понимание миссии и смысла деятельности организации, ясный вектор стратегического развития (видение, намерения, приоритеты), понятная визуализация стратегии организации и ее бизнес-единиц, общий язык общения, а также своего вклада в общее дело являются вдохновляющим фактором. Но также не надо забывать о материальном и нематериальном поощрении, связанном с достижением поставленных целей. <ref> </ref>.
+
Люди всегда лучше мотивированы, когда они понимают свою роль в достижении значимых результатов». Поэтому ясное понимание миссии и смысла деятельности организации, ясный вектор стратегического развития (видение, намерения, приоритеты), понятная визуализация стратегии организации и ее бизнес-единиц, общий язык общения, а также своего вклада в общее дело являются вдохновляющим фактором. Но также не надо забывать о материальном и нематериальном поощрении, связанном с достижением поставленных целей.
  
+
== Ссылки  ==
== Литература ==
 
  
<references />
+
#{{ExeArticle|/knowledge/announcement/1273231/|А у Вашего бизнеса есть стратегическая карта?}}
 +
#{{ExeArticle|/knowledge/worldtoplist/1226529/| Как реализовать стратегию}}
 +
#{{ExeArticle|/finance/announcement/347252/| Все идет по плану}}
 +
#{{ExeArticle|/knowledge/announcement/1324521/|Строим стратегическую карту бизнеса}}
 +
#{{ExeArticle|/community/articles/1358619/|Подход к построению эффективного управления}}
  
== Ссылки ==
+
'''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''
# {{ExeArticle|/knowledge/announcement/1273231/|А у Вашего бизнеса есть стратегическая карта?}}
 
# {{ExeArticle|/forum/forum52/| СМАРТ устарел? Тема в форуме}}
 
# {{ExeArticle|/knowledge/worldtoplist/1226529/| Как реализовать стратегию}}
 
# {{ExeArticle|/finance/announcement/347252/| Все идет по плану}}
 
# {{ExeArticle|/about/history/1357026/|Большой театр}}
 
# {{ExeArticle|/knowledge/announcement/1324521/|Строим стратегическую карту бизнеса}}
 
# {{ExeArticle|/community/articles/1358619/|Подход к построению эффективного управления}}
 
  
'''''Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''
+
[[Category:Менеджмент]]
 
 
[[Категория:Менеджмент]]
 

Версия 21:08, 31 августа 2016

Что такое целеполагание?

Целеполагание – это определение и установка целей, в какой-либо деятельности. В менеджменте – один из важных этапов стратегического бизнес-планирования. Термин на английском языке: targeting. Цель – это четкое представление о требуемом результате. Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос – достигнута цель или нет. Различают краткосрочные и долгосрочные цели, цели компании во внешней (продукция, клиенты, конкуренты) и во внутренней среде, связанные с производством, персоналом. Исходными пунктами для постановки той или иной цели могут выступать Миссия, Видение, ценности компании, принцип отношений с конкурентами, проблемы компании, потребности компании.

Определение видения и миссии компании предшествуют целеполаганию. Но отправной точкой в постановке целей является положение компании. Положение здесь и сейчас - для краткосрочных целей. Положение в будущем - для долгосрочных целей - которое не следует путать с видением и миссией. Анализ положения компании соединяет в одно целое представления о внутренних и внешних возможностях, учитывая их ограничения.

Принцип построения

Для построения целей в менеджменте используется известный принцип из общественных наук – так называемое дерево целей, схожее с пирамидой потребностей Маслоу. Вершина в данном случае – это общая цель компании. Формирование следующих уровней складывается таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня. Каждый такой уровень пирамиды-дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем. В любом случае, иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и с ее особенностями.

Также применяется методика ССП (Сбалансированная система показателей) Каплана – Нортона. Ее используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города.

Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Севеная Каролина (США)

В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достич:

- быть самым безопасным большим городом Америки

- самым процветающим городом для каждого его жителя

- стать городом впечатляющих небоскребов

- первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту

- быть эко-городом.

Методы оценки эффективности

Правильность поставленных целей в проектном менеджменте проверяют методами SMART (Specific Measurable Accepted Realistic Timely) и ССП-BSC (сбалансированная система показателей — Balanced Scorecard).

SMART – критерий точного определения целей в процессе целеполагания.

S Определенный. Цели должны быть точно определены, описаны.

M Измеримые. Цели должны поддаваться оценке (Критерии оценки целей).

A Принятие. Цели должны быть приняты теми, кто эти цели должен достигать (достижимость, привлекательность, взыскательность).

R Реализуемость. Цели должны быть достижимы (Варианты в английском языке: Result-oriented – ориентированные на результат, а не на усилия; Real – реальны, достижимы; Relevant – релевантные, адекватные текущим внешним и внутренним условиям).

T Ограниченность во времени. Цели должны относиться к конкретным временным рамкам (должен быть составлен план, когда, какая цель должна быть реализована).

ССП-BSC-концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение. BSC разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Методология BSC позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:

1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;

2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;

3. Определение инструментов достижения стратегических целей.

Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии BSC.

Когда менеджер решает, какие сферы должны охватывать цели, он не должен ограничиваться одной сферой, а направлять их сразу на несколько. Независимо от специфики сферы, для которой менеджер ставит цель, необходимо учитывать:

1. Цели затрагивают верхушку организации. Если высшее руководство не имеет ясных целей, нижние уровни организации теряют направление, и люди на этих уровнях могут предположить, что постановка целей сама по себе не важна.

2. Цели имеют ясную формулировку и все члены организации знакомы с ними. Подчиненные часто не имеют достаточного представления о целях, и это ведет к тому, что миссия, которая наполняет работу смыслом и значением, становится второстепенной. Менеджеры должны систематически напоминать людям ключевые цели организации, задавая вопросы: «Для чего мы работаем? Что является целью этой организации? На чем она фокусирует свое внимание?»

3. Каждый человек, рабочая группа или единица в организации имеют, по меньшей мере, одну ясную, понятную и регулярно контролируемую цель.

Не назначайте кому-либо больше, чем 6-9 целей одновременно. Перегрузка подчиненных слишком большим количеством целей рассеивает их усилия и подрывает их эффективность.

Мотивация в целеполагании

Люди всегда лучше мотивированы, когда они понимают свою роль в достижении значимых результатов». Поэтому ясное понимание миссии и смысла деятельности организации, ясный вектор стратегического развития (видение, намерения, приоритеты), понятная визуализация стратегии организации и ее бизнес-единиц, общий язык общения, а также своего вклада в общее дело являются вдохновляющим фактором. Но также не надо забывать о материальном и нематериальном поощрении, связанном с достижением поставленных целей.

Ссылки

  1. А у Вашего бизнеса есть стратегическая карта?
  2. Как реализовать стратегию
  3. Все идет по плану
  4. Строим стратегическую карту бизнеса
  5. Подход к построению эффективного управления

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь