Управление затратами — различия между версиями

Материал из www.e-xecutive.ru
Перейти к: навигация, поиск
 
(не показаны 2 промежуточные версии 1 участника)
Строка 9: Строка 9:
 
Существует шесть групп инструментов:  
 
Существует шесть групп инструментов:  
  
#''Инструменты, основной сферой применения которых непосредственно является управление затратами.'' К их числу относятся:<br> - Директ-костинг (Direct-costing)<br> Изначально этот инструмент учета и анализа брал во внимание только прямые затраты, однако со временем трансформировался в систему, рассчитывающую себестоимость на основе как прямых, так и переменных косвенных затрат.<br> - Стандарт-костинг (Standart-costing)/Нормативный учет<br> Здесь описывается не то, что произошло, а то, что должно произойти, должно быть по плану. Через такой ракурс выявляются потери и отклонения в прибыли компании. Помимо планирования и анализа деятельность предприятия, осуществляется и контроль.<br> - Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity based costing, ABC)<br> Система обращает свое внимание на процессы, приводящие к данному конкретному виду затрат. Данный инструмент решает задачи учета, анализа и оптимизации.  
+
#''Инструменты, основной сферой применения которых непосредственно является управление затратами.'' К их числу относятся: [[Image:Zatratu.jpg|right]]<br> - Директ-костинг (Direct-costing)<br> Изначально этот инструмент учета и анализа брал во внимание только прямые затраты, однако со временем трансформировался в систему, рассчитывающую себестоимость на основе как прямых, так и переменных косвенных затрат.<br> - Стандарт-костинг (Standart-costing)/Нормативный учет<br> Здесь описывается не то, что произошло, а то, что должно произойти, должно быть по плану. Через такой ракурс выявляются потери и отклонения в прибыли компании. Помимо планирования и анализа деятельность предприятия, осуществляется и контроль.<br> - Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity based costing, ABC)<br> Система обращает свое внимание на процессы, приводящие к данному конкретному виду затрат. Данный инструмент решает задачи учета, анализа и оптимизации.  
 
#''Инструменты, находящиеся на стыке нескольких направлений''<br> Некоторые типы анализа могут решать задачи управления затратами и одновременно, к примеру, управления качеством.  
 
#''Инструменты, находящиеся на стыке нескольких направлений''<br> Некоторые типы анализа могут решать задачи управления затратами и одновременно, к примеру, управления качеством.  
 
#''Инструменты, основанные на концепции стратегического управления затратами (Strategic cost management), разработанной Джоном Шанком и Виджеем Говиндароджаном.''  
 
#''Инструменты, основанные на концепции стратегического управления затратами (Strategic cost management), разработанной Джоном Шанком и Виджеем Говиндароджаном.''  
Строка 20: Строка 20:
 
Строятся на основании принципа Парето, или 20/80. Результатом [[ABC/ XYZ анализ|АВС анализа]] является группировка объектов по степени влияния на общий результат, XYZ – по мере однородности анализируемых параметров.  
 
Строятся на основании принципа Парето, или 20/80. Результатом [[ABC/ XYZ анализ|АВС анализа]] является группировка объектов по степени влияния на общий результат, XYZ – по мере однородности анализируемых параметров.  
  
== Управление запасами и незавершенным производством ==
+
== Платежи кредиторам ==
  
[[Затраты|Расходы]] на хранение сырья, полуфабрикатов и готовой продукции зачастую являются опасно высокими. Проведенные крупными компаниями исследования показали, что годовые затраты на [[Управление_запасами|хранение запасов]] составляют от 25 до 40% их стоимости. Иными словами, каждый 1 млн. долл. сырья и материалов требует еще 250–400 тыс. долл. в год в виде расходов на хранение.<br>На первый взгляд, в эти цифры трудно поверить. Однако если перечислить различные элементы затрат, их реальность становится очевидной. Стоимость хранения запасов и незавершенного производства включает:<br>• проценты на привлекаемые финансовые ресурсы;<br>• складские расходы, такие как аренда, местные налоги и оплата различных услуг, связанных с занимаемыми помещениями;<br>• отопление и освещение помещения;<br>• страхование;<br>• повреждение и хищение хранимых ценностей;<br>• расходы на складское оборудование и погрузочно-разгрузочные механизмы.<br>Эффективное управление запасами требует непрерывного взаимодействия маркетинговых, сбытовых, производственных и снабженческих подразделений. Несмотря на то, что компании разрабатывают детальные планы производства и снабжения, фактический объем продаж либо их структура нередко существенно отличаются от запланированных. Поэтому необходимо, чтобы:<br>• маркетинговая служба заблаговременно предупреждала другие подразделения о готовящихся кампаниях по продвижению товаров и прогнозировала их влияние на продажи;<br>• отдел сбыта постоянно информировал как производственные, так и снабженческие подразделения об изменениях в объеме полученных запросов и заказов с целью соответствующей корректировки планов.<br>Необходимо прилагать все возможные усилия по сокращению производственного цикла: «сырье — готовая продукция». Малому бизнесу нужно использовать концепцию управления запасами «точно в срок» (just-in-time), чтобы так же, как и крупные компании, получать осязаемые результаты. Подобные методы не являются заповедной вотчиной крупного бизнеса.<br>Платежи кредиторам<br>Затягивание платежей кредиторам до тех пор, пока они не начнут предусмотренных законом процедур взыскания долга, может оказаться дорогостоящим и контрпродуктивным. Например, если налог не уплачен вовремя, налоговая служба начисляет проценты, которые нельзя списать на себестоимость. Некоторые поставщики используют любую возможность поднять указанную в заказе цену, чтобы компенсировать возможную задержку платежа. К тому же, если «долго платящему» клиенту вдруг срочно потребуется товар или услуга, его просьба о помощи, скорее всего, будет воспринята без особого энтузиазма.<br>Эффективное управление снабжением и кредиторской задолженностью предполагает, что:<br>• ни один заказ не делается без согласования цены. Об этом часто забывают, особенно при срочных заказах, что позволяет поставщику самому назначить цену, которую ему заплатят;<br>• каждый заказ должным образом санкционирован;<br>• оплата надлежащим образом санкционирована. Заказ может быть выполнен, а платеж еще предстоит завизировать в подтверждение удовлетворительного качества и сроков исполнения;<br>• в целях получения выгоды от хорошей скидки произведена ускоренная оплата. Выгода, полученная за счет использования преимуществ скидки за быструю оплату, может значительно перевесить процентные расходы по дополнительному овердрафту;<br>• при размещении крупных заказов получены скидки за количество, ставки которых будут гибко меняться в случае уменьшения заказа из-за недостаточного спроса. Некоторые поставщики предлагают значительные в процентном отношении скидки за крупные заказы. Договоренность о гибком изменении ставок при сокращении объема заказа позволяет избежать риска образования сверхнормативных запасов, если спрос окажется ниже ожидаемого;<br>• запланированный срок кредиторской задолженности в целом соблюдается. Например, если плановый срок оплаты — 60 дней, то это можно обеспечить дифференцированным подходом к отдельным кредиторам.<br>Накладные расходы<br>Распространенной причиной денежных кризисов является наращивание накладных расходов в расчете на будущие продажи, которые приходят не так быстро, как ожидалось. Например, разработка продукции нового поколения может оказаться значительно более дорогостоящей и занять больше времени, чем предполагалось. Или уровень продаж, достигнутый новыми филиалами, оказывается намного ниже запланированного. Подготовить бюджет движения денежных средств, основанный на оптимистичных проектировках продаж, — это только полдела. Гораздо важнее обеспечить наличие достаточного финансирования на случай, если фактические продажи окажутся существенно ниже плановых.<br>Другой ловушкой, в которую лучше не попадать, является бюджет, основанный на амбициозном и неуклонном росте продаж в течение года. Для его реализации придется нанять и обучить дополнительный персонал, который будет обеспечивать запланированный рост продаж. Однако при найме дополнительных работников в остальные подразделения нужна осторожность, ибо, если рост продаж окажется меньше ожидаемого, бремя накладных расходов будет опустошать как прибыль, так и денежные поступления.<br>Адекватное финансирование<br>Поступление денежных средств трудно предсказать точно. Оно зависит не только от объема и графика продаж в течение года, но также и от скорости оплаты счетов покупателями. Девизом должно быть: «Безопасность — прежде всего!» Опасно, а не просто неразумно, предполагать, что потребуется лишь такое финансирование, которое вытекает из потребностей амбициозного плана продаж. Если последние упадут ниже запланированного уровня, это, скорее всего, окажет несоразмерно большое влияние на прибыль и денежные потоки. Особенно это относится к компаниям сферы услуг, у которых в краткосрочном плане накладные расходы сохраняются в целом неизменными, несмотря на значительные колебания уровня продаж, например, у страхового брокера или агента по недвижимости.<br>Следует количественно оценить возможные финансовые последствия недостаточного уровня продаж, и правление должно принять меры по обеспечению дополнительного финансирования в случае необходимости. Источники внешнего финансирования включают:<br>• выпуск ценных бумаг — обыкновенных акций, привилегированных акций, конвертируемых облигаций, долгосрочных и краткосрочных облигаций и т. д.;<br>• продажу и последующую аренду принадлежащей компании недвижимости;<br>• лизинг и покупка в рассрочку активов;<br>• займы с фиксированными сроками;<br>• факторинг дебиторской задолженности;<br>• банковский овердрафт.<br><br>
+
Затягивание платежей кредиторам до тех пор, пока они не начнут предусмотренных законом процедур взыскания долга, может оказаться дорогостоящим и контрпродуктивным. Например, если [[Налог|налог]] не уплачен вовремя, налоговая служба начисляет проценты, которые нельзя списать на себестоимость. Некоторые поставщики используют любую возможность поднять указанную в заказе цену, чтобы компенсировать возможную задержку платежа. К тому же, если «долго платящему» клиенту вдруг срочно потребуется товар или [[Услуга|услуга]], его просьба о помощи, скорее всего, будет воспринята без особого энтузиазма.<br>Эффективное управление снабжением и кредиторской задолженностью предполагает, что:<br>
 +
 
 +
*ни один заказ не делается без согласования цены. Об этом часто забывают, особенно при срочных заказах, что позволяет поставщику самому назначить цену, которую ему заплатят;
 +
*каждый заказ должным образом санкционирован;
 +
*оплата надлежащим образом санкционирована. Заказ может быть выполнен, а платеж еще предстоит завизировать в подтверждение удовлетворительного качества и сроков исполнения;
 +
*в целях получения выгоды от хорошей скидки произведена ускоренная оплата. Выгода, полученная за счет использования преимуществ скидки за быструю оплату, может значительно перевесить процентные расходы по дополнительному овердрафту;
 +
*при размещении крупных заказов получены скидки за количество, ставки которых будут гибко меняться в случае уменьшения заказа из-за недостаточного спроса. Некоторые поставщики предлагают значительные в процентном отношении скидки за крупные заказы. Договоренность о гибком изменении ставок при сокращении объема заказа позволяет избежать риска образования сверхнормативных запасов, если спрос окажется ниже ожидаемого;
 +
*запланированный срок кредиторской задолженности в целом соблюдается. Например, если плановый срок оплаты — 60 дней, то это можно обеспечить дифференцированным подходом к отдельным кредиторам.
 +
 
 +
== Накладные расходы ==
 +
 
 +
Распространенной причиной денежных кризисов является наращивание накладных расходов в расчете на будущие продажи, которые приходят не так быстро, как ожидалось. Например, разработка [[Ценообразование_инновационного_продукта|продукции нового поколения]] может оказаться значительно более дорогостоящей и занять больше времени, чем предполагалось. Или уровень продаж, достигнутый новыми филиалами, оказывается намного ниже запланированного. Подготовить бюджет движения денежных средств, основанный на оптимистичных проектировках продаж, — это только полдела. Гораздо важнее обеспечить наличие достаточного финансирования на случай, если фактические продажи окажутся существенно ниже плановых.<br>Другой ловушкой, в которую лучше не попадать, является бюджет, основанный на амбициозном и неуклонном росте продаж в течение года. Для его реализации придется нанять и обучить дополнительный персонал, который будет обеспечивать запланированный рост продаж. Однако при найме дополнительных работников в остальные подразделения нужна осторожность, ибо, если рост продаж окажется меньше ожидаемого, бремя накладных расходов будет опустошать как прибыль, так и денежные поступления.<br>
  
 
== Ссылки  ==
 
== Ссылки  ==
Строка 31: Строка 42:
 
#{{ExeArticle|/finance/announcement/1447470/|«Оптимизация затрат в банках»}}  
 
#{{ExeArticle|/finance/announcement/1447470/|«Оптимизация затрат в банках»}}  
 
#{{ExeArticle|/community/articles/685624/|Игорь Молчанов, Андрей Мицкевич: Управление затратами на основе промышленного аудита}}  
 
#{{ExeArticle|/community/articles/685624/|Игорь Молчанов, Андрей Мицкевич: Управление затратами на основе промышленного аудита}}  
#{{ExeArticle|/knowledge/review/805032/|«Нельзя экономить на качестве, ибо качество и есть экономия»}}
+
 
#{{ExeArticle|/knowledge/review/550669/|«Анализ затрат и результатов вмешательств в трудовые ресурсы организации»}}
 
  
 
'''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''  
 
'''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]'''''  
  
 
[[Category:Финансы]]
 
[[Category:Финансы]]

Текущая версия на 14:29, 28 октября 2016

Планирование, организация, мотивация, координация и контроль – общепринятые функции управления любым объектом. Однако если говорить о затратах, то функции управления удобнее представить в виде цикла с обратной связью:

Упр. затратами.jpg

В роли ключевой выступает функция оптимизации, то есть процесс, в результате которого меняется выручка/прибыль/доход, полученные на каждый затраченный рубль.

Инструменты управления затратами

Существует шесть групп инструментов:

  1. Инструменты, основной сферой применения которых непосредственно является управление затратами. К их числу относятся:
    Zatratu.jpg

    - Директ-костинг (Direct-costing)
    Изначально этот инструмент учета и анализа брал во внимание только прямые затраты, однако со временем трансформировался в систему, рассчитывающую себестоимость на основе как прямых, так и переменных косвенных затрат.
    - Стандарт-костинг (Standart-costing)/Нормативный учет
    Здесь описывается не то, что произошло, а то, что должно произойти, должно быть по плану. Через такой ракурс выявляются потери и отклонения в прибыли компании. Помимо планирования и анализа деятельность предприятия, осуществляется и контроль.
    - Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity based costing, ABC)
    Система обращает свое внимание на процессы, приводящие к данному конкретному виду затрат. Данный инструмент решает задачи учета, анализа и оптимизации.
  2. Инструменты, находящиеся на стыке нескольких направлений
    Некоторые типы анализа могут решать задачи управления затратами и одновременно, к примеру, управления качеством.
  3. Инструменты, основанные на концепции стратегического управления затратами (Strategic cost management), разработанной Джоном Шанком и Виджеем Говиндароджаном.
  4. Инструменты, берущие начало в японской системе производства. Они описаны в японской Кайдзен и американской концепции бережливого производства. Одна из них – таргет-костинг.
    - Таргет-костинг (Target-costing)
    Здесь налицо нетипичная взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. Если для традиционного подхода характерна формула Цена = Себестоимость + Прибыль, то для таргет-костинга – иная: Целевая себестоимость = Целевая цена – Целевая прибыль.
  5. Инструменты, модульно включающие в себя управление затратами. Имеются в виду системы управления различными аспектами деятельности предприятия.
  6. Общеметодологические инструменты, которые используются в управлении затратами. Такие инструменты могут быть применимы практически в самых разных сферах – в управлении персоналом, маркетинге, логистике и т.д.). Это ABC- и XYZ-анализ.

ABC- и XYZ-анализ

Строятся на основании принципа Парето, или 20/80. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат, XYZ – по мере однородности анализируемых параметров.

Платежи кредиторам

Затягивание платежей кредиторам до тех пор, пока они не начнут предусмотренных законом процедур взыскания долга, может оказаться дорогостоящим и контрпродуктивным. Например, если налог не уплачен вовремя, налоговая служба начисляет проценты, которые нельзя списать на себестоимость. Некоторые поставщики используют любую возможность поднять указанную в заказе цену, чтобы компенсировать возможную задержку платежа. К тому же, если «долго платящему» клиенту вдруг срочно потребуется товар или услуга, его просьба о помощи, скорее всего, будет воспринята без особого энтузиазма.
Эффективное управление снабжением и кредиторской задолженностью предполагает, что:

  • ни один заказ не делается без согласования цены. Об этом часто забывают, особенно при срочных заказах, что позволяет поставщику самому назначить цену, которую ему заплатят;
  • каждый заказ должным образом санкционирован;
  • оплата надлежащим образом санкционирована. Заказ может быть выполнен, а платеж еще предстоит завизировать в подтверждение удовлетворительного качества и сроков исполнения;
  • в целях получения выгоды от хорошей скидки произведена ускоренная оплата. Выгода, полученная за счет использования преимуществ скидки за быструю оплату, может значительно перевесить процентные расходы по дополнительному овердрафту;
  • при размещении крупных заказов получены скидки за количество, ставки которых будут гибко меняться в случае уменьшения заказа из-за недостаточного спроса. Некоторые поставщики предлагают значительные в процентном отношении скидки за крупные заказы. Договоренность о гибком изменении ставок при сокращении объема заказа позволяет избежать риска образования сверхнормативных запасов, если спрос окажется ниже ожидаемого;
  • запланированный срок кредиторской задолженности в целом соблюдается. Например, если плановый срок оплаты — 60 дней, то это можно обеспечить дифференцированным подходом к отдельным кредиторам.

Накладные расходы

Распространенной причиной денежных кризисов является наращивание накладных расходов в расчете на будущие продажи, которые приходят не так быстро, как ожидалось. Например, разработка продукции нового поколения может оказаться значительно более дорогостоящей и занять больше времени, чем предполагалось. Или уровень продаж, достигнутый новыми филиалами, оказывается намного ниже запланированного. Подготовить бюджет движения денежных средств, основанный на оптимистичных проектировках продаж, — это только полдела. Гораздо важнее обеспечить наличие достаточного финансирования на случай, если фактические продажи окажутся существенно ниже плановых.
Другой ловушкой, в которую лучше не попадать, является бюджет, основанный на амбициозном и неуклонном росте продаж в течение года. Для его реализации придется нанять и обучить дополнительный персонал, который будет обеспечивать запланированный рост продаж. Однако при найме дополнительных работников в остальные подразделения нужна осторожность, ибо, если рост продаж окажется меньше ожидаемого, бремя накладных расходов будет опустошать как прибыль, так и денежные поступления.

Ссылки

  1. «Снижаем инвестиционные затраты»
  2. «Бессмысленный АВС»
  3. «Доколе можно учиться управлению затратами?»
  4. «Оптимизация затрат в банках»
  5. Игорь Молчанов, Андрей Мицкевич: Управление затратами на основе промышленного аудита


Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь